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第三十三章 第一次接受日式管理培训（第1页）

为了更好的扩展中国业务，日本总部方面，确定选拔一批中国人，到日本培训。

连贯性学习日本式管理模式，当然仅限于我们行业内的。

我被第一波派遣到日本学习。

培训周期大约3-6个月。

主要是系统的学习，日本当时广告市场的与广告传媒公司的管理模式。

当然，我们不是国家委派那种，没机会接触更高级管理层级。

一般最高到科长级。

因为，当时日资独自公司里，课长以上绝对是日本人。

我当时认为日本管理学，有他的一定优势，对比当时国内的“土法”

管理，的确是效率提高很大。

我第一次“销售式KPI”

管理，也是从这培训开始。

同时，我发现很多大中型日本公司，那时候给本国包括其他雇佣员工，提供很多的培训。

其中包括，技能型，技术型，研发型，管理型。

我们后来管这个叫“充电”

。

日式管理主要的特点，那时候十分的严谨甚至泛军事化。

他们第一道要学的课程就是“尊重，恪守”

但是，我后来在管理实践中发现，这个有利有弊。

也就有类似大陆模式思维，会造成人的混以及下层无责任的轻飘飘。

因为，日本管理所谓，尊重，就是一种比较古板甚至刻板的方式。

哪怕是对方犯了错误，只要他是上级，或者是你的前辈。

那么，就得在尊重基础上，纠正他的错误，有的公司甚至都不准许下级纠正上级，或者晚辈纠正前辈。

这一点是的确叫我无法接受的。

再有恪守。

我们都知道“恪守什么准则”

。

而日本公司当时管理，会恪守很多传统理念，传统的观念，反对创新，更反对可能具有风险性创新。

因此，到后来日本遭受美国城下之盟打击后，便开始一蹶不振。

这种恪守，在某些领域应该是可以极大发挥作用。

比如，在精密制造加工领域。

必须要恪守操作流程，必须要恪守制造指标。

甚至达到不惜工本的地步。

因此，一段时间日本制造，给包括中国在内很多国家，感觉就是“高品质”

甚至不亚于德国。

其实，要做到这一点，我在培训时候，就发现，对我们这些大陆思维的人来说。